注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

傅学峰的博客

‘以质量为本,以创新求进’

 
 
 

日志

 
 
关于我

傅氏国际建材(香港)有限公司,制作各种铝门,有阳台大折叠门,卫生间小折叠门,无下滑大小折叠门,推拉门,中空吊趟门,圆弧平开门,平开门,折叠衣柜门等。有意者请与我联系!

文章分类
网易考拉推荐

怎样才能管好家族企业  

2010-03-31 19:59:54|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

 

   【相关链接:文字实录(一)】 郭凡生:中国式家族型企业是如何成功的

    我们来看,现在的家族企业发展得好的,大多数人都直接拥有股份,不是职业经理管理拥有股权的人。我们再来看,怎样来办好家族企业?家族企业办好的思路应该是怎样的?

    首先我们要定义家族企业,家族企业是指通过一个血缘或者其他关系很清晰的家族来控股管理并享有企业利润。主要表现在三各方面的家族化:

    第一,股份与权力的家族化即由一个(或几个)家族说了算;

    第二,利益的家族化,由持股者占有利润;

    第三,管理家族化,由持股者管理企业。

    家族企业发展的方向是什么呢?不是职业化。如果我们讲职业化仅仅是管理非家族化就可以了,简单解决管理的非家族化是不可行的。

    家族企业的三权企业的模式,我总结了有六种模式:

    第一种,所有权、受益权、管理权都是家族化的。小企业就是要这样,我办了一个饭馆,请了20个跑堂的,一个大师傅,我干吗要职业经理呀,我自己管就行了。这是一种普遍的形式,这种形式在中国平均寿命三年就要死掉了。

    第二种,组织形式。是我们现在强调的时髦,说股权是你的,你请职业经理人来管,那就是所有权、受益权是家族化的,而管理权是人家的。

    第三种模式,所有权是家族化的,受益权分散,管理管依然是家族化的。这种形式是有的。

    第四种,所有权是家族化的,受益权和管理权是分散的。

    第五种形式,所有权是社会化的,受益权和管理权是家族化的。这种形式在国外没有,在中国有,这就是在中国的国营企业,厂家得手之后,受益权和管理权都是他的。

    第六种,所有权、受益权、管理权都是社会化的。

    在上面我们最成功的管理是什么,是盛大、微软、网易,他们最成功的是家族化控股,但是他们把受益权社会化了,就有人愿意在公司工作,他的工作也社会化了,这是企业发展的六种基本模式。中国的家族企业目前大都具有哪种模式,有15%以上是第一种模式,但是是很难做大的。

    家族企业面临基本的管理问题到底是什么?职业化才是出路吗?实质到底是什么?家族企业管理面临三大基本问题:

    第一,管理的最大化边界的问题。

    因为信息交流和一个人的时间所限,一个人管7、8个人效率是很高的,当管到7、8个人以上之后,你的效率就会下降。管理的最大化边界在没有互联网和现代信息技术之前延续了几千年,当管理范围扩大的时候,你就管不住了。所以作为家族化的管理,你也受到它的限制,你只能管到六、七个人。

    第二个是人才的多样化要求问题。

    好的公司在我们的队伍里,有几百个是我们的状元,它一定需要这样一批人工作,然后我们家族企业发展的模式,在人才需求上就必须突破家族化的约束。如果你不想做大,有50人的企业永远没有问题,但是我们要明白小企业的生命力是很弱的,稍微一点儿风浪就会死掉。

    第三,管理者的忠诚度问题。

    我们中国的企业中小私营企业在不断的分裂,分裂过程中大多数情况不是家族的人出去办同样的公司回来和你打,而是家族的人雇的非家族的管理人员出去做一个同样的公司,回来和自己的企业竞争。

    所以家族企业管理的基础问题推导下来,管理的最大化边界,因为我们的信息手段就是这样的,所以我们一个人只能管七、八个人,当要管很多人的时候,就得实行分级管理,所以你的核心管理人员要占到10%。

    第二,当我们招的人大多数不是家族人的时候,我们创业初期的控制系统通过感情和亲情的控制系统就不灵了,这个时候我们的企业就会发生变化。最重要的是,如果所有外来的不是家族的人也能拥有家族的忠诚感,我们就没有问题了,把上两个问题都解决了。

    其实家族企业管理的基本问题是怎样让家族之外的人也产生家族成员的那种忠诚感和向心力,这是重要问题。什么决策问题、董事会问题全是瞎说。所以家族企业管理的基本问题是如何让家族外的优秀人才也能拥有家族人员的忠诚感,这是我们面临的基本问题。

    家族企业的大量分裂是家族以外的聘用人员发生的分裂,我们不怕对手,就怕自己内部出现问题,我想我们今天来的所有的企业家,只要你办了五年以上的企业了,一定发生过你最信任的人出去了,带着你企业的经验,他出来办企业和你竞争。

    如何解决非家族人员的忠诚度,第一是怎样让外人成为家人。要定制度,不是简单人情才有稳定性。这种制度让外面的人也变成家里人。第二,晋商的身股和银股。你来我这儿工作,工作得好,你就有身股,就是干股。晋商最成熟的鼎盛时期,在乔家,他的身股占6,银股占4。因为这种身股和银股的区别,用这种利益分开的改变方式使外人变成了家人,使感情得以扩张。

    还有阿姨和父母的理论,有人说企业是孩子,孩子由谁来带?由阿姨带好还是由父母带好?很简单,由父母带好。但是那些教授说父母带不好,父母是家族企业的管理人,应该由阿姨来带好。阿姨带好吗?现在所有的上市公司,有很多都在做假账,为什么?因为他们都是阿姨做的。所以带孩子是要由阿姨来带,还是由父母来带?很简单,还是由父母来带。

    最新的支持经济的制度,正在向我们展现着解决家族风险的最核心的问题。

    雅虎就是用这种方式发展起来的,我们晋商的银股和身股现在变成了国外风险投资企业的一个原则。我们拿第一笔风险投资的时候,公司有两千万资产,我出让了20%的股份,我要了三千万,我一算,两千四、五百万买的是我的名誉权,买的是我的软资产,只有四、五百万买的是我的硬资产;在雅虎只有100万资产,还没有盈利的时候,全世界有一个著名的风险投资向雅虎投资了一亿美元,他只占有雅虎的30%的股份,坦率地讲就是我们晋商的身股。

    大家想,我们的老祖宗,在一两百年以前就有了身股的概念,不断地把乔家的事业做大,为什么?就在于他不断地用身股的做法把跟自己不相干的人变成自己的亲人,变成自己最可信的人,银股和身股就变成了今天的知识经济。

    我在十几年前创业的时候,我占50%,其他股东占50%,典型的所有权我说了算,为了做慧聪,我还有俩个侄子和外甥女都加入了,他们要做事情一定要支持自己的叔叔和舅舅,但是公司做成了,他们已经离开做其他的事业了。为什么慧聪能做大,而别人没有做大。

    我们回到前面的表上来回应,我在做慧聪的时候规定:股东分红不得超过总额的30%。我们每年都把70%的分红分给企业不持股的员工,其实我们慧聪在创立的初期就定了身股是7成,银股是3成,就因为这样一个方式,我们慧聪可以得以迅速发展。我们慧聪网做《商情》,中国的第一本《商情》是我们做的,做商情的公司在全国有成千上万,很多企业举着慧聪的牌子冲进来,然后丢盔卸甲走了。

   慧聪能够成功最重要的不在于我做得早,也不在于我做得细,而在于慧聪用劳动股份制,老祖宗传下来的身股和银股的制度来进行公司的治理。现在我们公司拥有三千人,我们产值几个亿,我们成为了香港的上市公司,我们从小做到大,从弱做到强。

    我可以负责地跟大家说,今天做商务信息服务的老大在中国,就是我们。每年有一百万个企业在看着我们的纸媒体做生意。第二名在哪儿?离得我们很远,这个差异是谁造成的?是由制度造成的。公司成立的第八年,我们对公司进行了股份制改造,我们让将近100名职工持有了公司的创业股,我们在香港创造了100个百万富翁,这就是制度。

    假如你能成为百万富翁,不是靠钱,而是靠能力成为百万富翁的时候,你就会成为企业最忠诚的一员。那么,在这种方式中,我提醒大家,它叫做“知识经济”,或者叫做“身股的制度”。第一,先动受益权才能使管理社会化;第二,受益权先动分配权、再动股权;慧聪走的就是这个路。我刚一创立慧聪,很简单,一个企业必须有人说了算;第二,管理权由我来掌握;但我把受益权分散,这些拿到分红的不持股的职工就有了父母的感觉,虽然他还没有完全变成父母,但是已经有了这种感觉。当我们后来进行股权改造发行期权的时候,就有了一大批人有了这种感觉。那么慧聪这种制度叫知识经济,解决了不是亲人的忠诚感问题。这是民营企业管理的最大问题。

    慧聪第三步是受益权先动增量,再动存量,最后到股权。

    其实中国的一些民营企业的成功,他们基本上都是用这种方式,都是用干股就是身股的方式把外人变成了内人,把不是亲人的人变成了胜似亲人的人,他们就得以成功。家族化的管理最重要的是受益权,因为我要所有权的目的是为了要受益权。

    那么,从这个角度来看,家族企业真正发展要解决的是受益权的社会化,当我的受益权已经扩张到80%都不是家族的成员,他们都拥有股份,像慧聪这样的公司,我们有几千个股民来买慧聪股票的时候,我们已经是充分社会化了,我们可以请来跟家人一样忠诚的外人。  

    管好家族企业的基本问题是用制度,用身股和银股的方式,让后续来的人拥有忠诚感;那么,管好家族企业的基本模型是什么,据大量权威机构的统计,家族企业的寿命在三年左右。

    慧聪经历了3.5年的死亡考验,而且在发展到六、七年的时候,还未做任何外部融资,成功地跨越了绝大多数民营企业的极限胜利死亡线。慧聪本身发展的模式我认为对家族企业本身是很有借鉴性的。

    家族企业发展,其实要解决三大问题,仅仅解决财富分配规则是不行的,家族企业要有一个很好的战略和科学的管理体系,才能够推进家族企业的发展。

    我们上面已经讲过了财富的制度化管理问题,核心是要解决让外姓人也拥有忠诚感,我想慧聪发展到今天,重要的是在不断地扩张过程中,不断的有精英加入,他们在慧聪都找到了家人的感情和归属感。

    【相关链接:文字实录(三)】 郭凡生:专注、专注再专注,千万不能多元化 

    【相关链接:文字实录(四)】 郭凡生:CRM系统,人走事留,企业得以稳定

  评论这张
 
阅读(107)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2018